La semana pasada os hablé de las luces de Haro que se veían desde el tren. De empresas que un día estaban a la altura de París y Londres y unos años después nadie veía brillar. Y os dejé una pregunta incómoda:
“¿Se verán las luces de tu empresa desde el tren cuando llegue el próximo gran cambio?”
Hoy quiero daros la otra mitad de esa historia. Porque preguntar está muy bien, pero lo que de verdad cambia las cosas es contar con referentes: los que ya están haciendo algo al respecto.
Hace unos días, en la mesa redonda que organizamos el Clúster food+i y Grupo Binternational en Logroño, escuchamos a tres de nuestros clientes, que dirigen empresas muy distintas. Susana Martínez, Responsable de Innovación y Sostenibilidad de Aldelís, Pepa Jiménez, Directora de Personas y Desarrollo Organizacional de Auxiliar Conservera y Emilio Latorre, consejero delegado de IPLA. Tres negocios que no se parecen en nada: productos frescos y platos cocinados; envases metálicos innovadores para alimentación; y automatización de paletizado. Familiares los tres. Y los tres con el mismo diagnóstico de fondo.
Os lo cuento porque creo que es lo más útil que puedo compartir esta semana. No teoría. Casos. Empresas que tenían personas en el cuadrante de abajo a la izquierda de la matriz y que han empezado a subir.
La matriz de aportación y bienestar (de la que tanto hablo)
Antes de entrar, una herramienta. Entendemos la empresa como un sistema vivo, con nueve órganos que mantener sanos y la conexión con la gente como columna vertebral. Cuando esa conexión falla, aparecen los síntomas: rotación, absentismo, conflictos, desgaste.
Para verlo cruzamos dos ejes: aportación y bienestar. Cuando alguien se siente bien en su puesto, su aportación se dispara. La zona ideal es arriba a la derecha; en empresas con alta rotación y absentismo casi todo el mundo está abajo a la izquierda. Todo el trabajo consiste en subir a la gente.
Y esto ya no se queda en una slide: lo llevamos a software. Un cliente que ha visto el potencial lo está integrando en su ERP para medir, en cada punto de contacto con su comprador, dónde está cada persona en esa matriz. Y trasladarla, con nuestro acompañamiento, hacia los cuadrantes superiores. Lo que no se mide, se gestiona a ciegas.
Lo que tenían en común: el problema no era el talento
El problema casi nunca es el talento. Es el diseño de la empresa. Y los tres lo dijeron, cada uno a su manera.
Susana lo contó con claridad brutal: cuando creces te focalizas en el producto y «no te sigue lo que tienes detrás». Un día no llegas a la campaña de Navidad porque te faltan equipos. “¿Qué está pasando?”.
Pepa lo resumió en una frase que me quedo:
Muchos planes estratégicos están «cimentados en ilusiones».
No tenemos medida la capacidad real del equipo. Como decimos por aquí, cada persona carga una mochila que le acompaña dentro y fuera, y nunca rinde al nivel ideal con el que hicimos los números a las diez de la noche.
Y Emilio, que ha logrado que su empresa pase del 13% al 3% de absentismo, se dio cuenta de que tenía un reto que nunca había manejado: gestionamos a las personas o nos llevamos el negocio por delante.
Tres puntos de partida distintos. El mismo agujero en la barrica.
Qué hizo cada uno para subir el compromiso antes de volver a contratar
Ninguno lo arregló con guarnición (ni fruta, ni gimnasio, ni el team building de turno). Cada uno fue al sistema.
Emilio (IPLA) le pasó la pelota a su gente. Lanzaron una encuesta y los pusieron verdes; tenían razón. Hoy cada manager se sienta con cada persona al menos cada seis meses, y él se toma un café al año con todos. De ahí salen mejoras en los procesos productivos aportadas por gente a la que nadie había preguntado nunca. Y el matiz que muchos se saltan: cuando escuchas, das la palabra, conciencias y capacitas, luego puedes exigir. Hoy IPLA exige como nunca, con la claridad de quien ha explicado lo que se tolera y lo que no.
Pepa (Auxiliar Conservera) empezó por la estructura, lo más básico y lo más estratégico. Rediseñó un organigrama que solo existía para la ISO, afrontó un relevo generacional con toda la empresa en contra y montó un programa de talento con MBA propio para los high potential, al que luego han seguido otros programas. Se acabó el café para todos: una gestión para cada colectivo. Pasaron de creer que estaban todos comprometidos a medirlo y salir suspensos con un 46%; hoy están en el 57%. Siguen con retos, como todos, pero permanentemente monitorizados, porque como ella dice: “Esto es un camino sin fondo”.
Susana (Aldelís) partió de un diagnóstico muy conectado con la realidad de planta: un entorno productivo exigente, con retos de absentismo y rotación, y una plantilla muy diversa, con más de 40 nacionalidades conviviendo en el día a día. Analizaron qué parte del malestar tenía que ver con factores físicos, organizativos, emocionales y culturales, y entendieron que la comunicación interna tenía que bajar mucho más a la realidad de las personas. Con iniciativas como los embajadores culturales, la adaptación de mensajes con formatos más visuales y un plan de comunicación interna para reforzar el orgullo de pertenencia buscan reconocer el trabajo diario, cuidar de forma real a las personas y convertir la diversidad en una fortaleza. Ya hay avances y, sobre todo, una forma más consciente de conectar la estrategia de negocio con quienes la hacen posible cada día.
Lo que me llevo: la atracción de talento empieza dentro
Tres ideas para ti que lees esto. Antes de actuar, diagnostica: ninguno saltó directo a la solución. Sin el dato gestionas a ciegas, como un bodeguero que hace vino sin mirar la temperatura de fermentación. Conexión, bienestar y exigencia no son opuestas: se necesitan las unas a las otras.
Fíjate: la mesa se titulaba Talent Magnet y a los tres les funcionó lo contrario a salir a buscar fuera: mirar dentro y afianzar a quien ya estaba. Contratar viene después. Como dijo Emilio, basta con ponerte en el lugar del otro. O como dijo Pepa:
Las máquinas se compran; el compromiso, la conexión y las personas, no.
Y volvemos al tren
Os lo dije la semana pasada y lo repito hoy, porque después de más de 600 procesos de búsqueda de talento y medio centenar de proyectos de transformación lo tengo cada vez más claro: si el sistema expulsa personas, meter más personas no arregla nada. Solo hace que pierdas dinero más rápido.
IPLA, Auxiliar Conservera y Aldelís no son perfectas, ni lo pretenden. Lo que han hecho es dejar de echar vino en la barrica y arreglar primero los agujeros. Han entendido la empresa como un sistema vivo (esos nueve órganos de los que tanto hablo) y han empezado por la conexión con su gente como palanca. No porque sea bonito. Porque redunda en productividad, en una empresa donde la gente quiere trabajar y en capacidad real de ejecutar el plan estratégico.
Si tienes puestos sin cubrir, rotación alta o absentismo creciente, quizá no necesitas empezar contratando más. Quizá necesitas mirar primero dónde pierde fuerza tu sistema. Si quieres, lo analizamos.
Venga, vamos a ello. Un abrazo.
Preguntas frecuentes
¿Atraer más talento soluciona la rotación? No. Si el sistema de la empresa expulsa personas, incorporar más solo hace que pierdas dinero más rápido. Antes de contratar, conviene mirar dentro: cómo está organizado el trabajo, cómo se lidera y qué experiencia vive la gente.
¿Por dónde se empieza para reducir rotación y absentismo? Por un buen diagnóstico. Medir aportación, bienestar, compromiso, absentismo y rotación reales antes de lanzar iniciativas. Sin el dato, se gestiona a ciegas.
¿Qué resultados consiguieron las empresas de este artículo? IPLA pasó del 13% al 3% de absentismo. Auxiliar Conservera elevó el compromiso medido del 46% al 57%. Aldelís, con más de 40 nacionalidades, mejoró clima y comunicación con embajadores culturales. En los tres casos, rediseñando organización y liderazgo, no contratando más.
Si te perdiste la primera parte de esta historia, la de las luces de Haro, París y Londres, y la barrica con agujeros, la tienes aquí:¿Se verán las luces de tu empresa desde el tren?
