Hace poco, en una sala llena de directores y directoras, lancé una pregunta sobre un supermercado: para abrir un turno hacen falta, pongamos, doce personas. «¿Cuántos días has abierto esa tienda con diez o menos?»
La respuesta llegó sin pensar: casi cada día.
Me gusta esa pregunta porque no acusa a nadie. Simplemente enciende una luz. Y casi siempre ilumina lo mismo: que llevamos tiempo funcionando con menos capacidad de la que creemos tener, y que nos hemos acostumbrado. De eso va este artículo: de capacidad organizativa real, no de la que figura en el organigrama.
Déjame que te cuente cómo lo miramos nosotros, porque creo que te va a servir.
La lava y la caldera
Imagínate tu organización como un volcán.
Arriba está la lava. La lava es todo lo que ya se ve, lo que ya duele, lo que ya está tocando la cuenta de resultados. En una fábrica, es el pedido que sale tarde o sale incompleto. En retail, es el turno que abres a medias. La pescadería que hoy no abre, y que no solo te cuesta el pescado que vas a tirar, sino que le enseña al cliente que por ahí no vuelva. En una empresa de servicios, es el proyecto al que tenemos que decir que no, porque no tenemos quien lo haga. La lava es incómoda, pero al menos es honesta: se ve.
Debajo, en la falda, está la caldera del volcán. Y la caldera es donde de verdad se monta la fiesta.
En la caldera están tus equipos y sus roces. Está el coordinador que vive entre el calmante y los pensamientos feos, porque cada mañana le llaman dos para decir que hoy no vienen y le toca mover gente de una punta a otra. Está la persona que entró con ilusión, miró alrededor, y decidió marcharse a las pocas semanas. Y nosotros, en vez de preguntarnos qué vio, dijimos «otro flojo de veintitantos». Está el que se queda, que aguanta al resto, y del que nadie se ocupa porque, total, aguanta.
La lava es la consecuencia. La caldera es la causa. Y casi todos dedicamos nuestra energía a apagar, o reducir la lava.
Muerte por mil cortes
Hay una expresión inglesa que define bien lo que pasa ahí abajo: muerte por mil cortes.
Un corte en el brazo no mata a nadie. Pedirle a alguien que se quede un sábado, tampoco. El problema es el corte mil. «¿Cuántos sábados me llevas ya pidiendo?» «Es que él no viene y yo sí». «Es que esto lo hago siempre yo». Ninguna de esas frases, por separado, parece grave. Juntas, o repetidas suficientes veces, producen un fallo de sistema.
Y aquí hay una trampa en la que caemos casi todos, y la digo sin anestesia porque es importante: la complacencia. «Pero si nosotros ya hacemos muchas cosas bien y tenemos acciones en marcha». Seguramente sea verdad. Pero si tienes lava saliendo por arriba, hacer muchas cosas bien no es suficiente. Y si tienes mucho ruido en la caldera, tampoco. La pregunta útil no es qué hago bien; es qué no estoy consiguiendo cambiar con todo lo que ya hago.
El detalle que casi nadie mide
Hay una frase que repito mucho, porque me parece la más importante de todas: cuando estoy mal, soy mucho peor manager. No un poco peor. Mucho peor.
Cuando un responsable está teniendo un mal día, y un mal día puede durar meses, pasan tres cosas.
1. Hay asuntos que en circunstancias normales detectaría y hoy ni ve.
2. Hay otros que debería abordar y decide no meterse en ese jardín.
3. Y hay otros en los que sí actúa, pero con un resultado muy distinto del que querría. Tiene toda la capacidad técnica del mundo y la mejor intención, pero pega a la pelota mal y la saca fuera del estadio.
Por eso me preocupan especialmente dos figuras. El manager hacedor, que no ocupa su puesto porque sigue haciendo demasiado él; frena al equipo y perpetúa una desconfianza mutua: como no me fío, no te lo pido; como no te lo pido, tú tampoco te fías; como no nos lo contamos, no progresamos. Y el manager sufridor, al que le llueve por arriba y por abajo a la vez, y que por estar mal genera muchos más problemas de los que resuelve. Con el hacedor pierdes capacidad. Con el sufridor, contagias ansiedad, estrés y frustración al resto.
Dónde te juegas de verdad la estrategia
Una empresa se juega la estrategia en los equipos críticos; una capacidad organizativa insuficiente en un área clave no es un problema operativo, sino un riesgo de negocio.
Si te pregunto qué equipos son importantes en tu empresa, me dirás, con razón, que todos. Pero algunos más. Y según el momento, algunos muchísimo más.
Si eres un fabricante y los clientes clave te están pidiendo productos nuevos, tu I+D es sagrado este año. Si sube la demanda, la planta es sagrada. Y hay áreas que parecían secundarias hasta que dejaron de serlo: mantenimiento no es el corazón de ninguna fábrica… hasta que a cada técnico le llaman tres veces de la competencia, se cansan de la presión y empiezan a saltar por la ventana.Una capacidad insuficiente en un equipo lo convierte pronto en área crítica. No es un problema operativo. Es un riesgo de negocio, con todas las letras.
Así que la conversación honesta es doble. Primero: ¿dónde me la juego de verdad este año? Y segundo, sin autoengaño: en esos equipos, ¿tengo la capacidad que necesito, o solo creo que la tengo?
Ojo con hacer este ejercicio a medias, porque hacerlo mal es más contraproducente que no hacerlo.
¿Qué es la capacidad organizativa y por qué no es lo mismo que la plantilla?
La capacidad organizativa es lo que un equipo puede entregar de verdad, y depende del bienestar y la aportación de cada persona, no del número de puestos cubiertos. Una empresa puede tener el headcount completo y la capacidad real medio vacía. Aquí está el malentendido que más caro se paga. Confundimos capacidad con plantilla.
En una sala de once personas con once puestos aprobados, sobre el papel estamos al cien por cien. La realidad es otra.La capacidad real depende de cómo está cada uno, de cómo nos llevamos, de cuánta claridad hay sobre qué se espera de cada rol, de cuánta responsabilidad asume cada quien, de las herramientas con las que cuentan, de la forma de trabajar, de su sentimiento hacia la empresa. Puedes tener el headcount completo y la capacidad medio vacía.
Nosotros lo miramos con dos variables muy simples: bienestar y aportación. Cómo está hoy la persona (hoy, no hace tres semanas) y qué le está dando de verdad a la empresa, entendida la aportación en toda su dimensión: no solo si hace bien su tarea, sino si suma o resta energía al resto. Porque hay gente que entra en una tienda o en una planta y levanta la moral a todos, y hay gente que hunde al equipo aunque cumpla su parte. Eso también es aportación. Y pesa muchísimo.
Cuando colocas a tu gente en ese mapa, aparecen verdades incómodas. La persona a la que cuidas pero de la que no esperas casi nada: le estás tolerando una capacidad muy inferior a la que podría dar, y el día que el negocio necesite que ese equipo dé la cara, no va a poder. Y la persona que está a la derecha del todo pero muy abajo, dándolo todo, al límite: esa es la que en breve se te va. Es la que aguantaba al resto. Y cuando uno se va, otros se van, o se piden la baja. Conozco casos de medio equipo desapareciendo el mismo día. Una de las razones fue que la que sostenía a las demás no pudo más y cuando ella no estuvo, los demás tampoco se quedaron.
Un equipo tiene la capacidad correcta cuando la mayoría de sus personas se mueven en los lugares correctos del mapa. Y eso no pasa por azar: requiere un sistema, y requiere gestionarlo.
Por qué esto es una conversación de CEO
Te confieso por qué escribo todo esto en clave de negocio y no de buenismo.
Cuidar a las personas, por sí solo, es una conversación que muchos comités escuchan con educación y archivan. Pero todo lo que te he contado aquí no va de cuidar por cuidar. Es, literalmente, una revisión de la gestión de riesgos de tu empresa: dónde está hoy el riesgo de no conseguir lo que tu estrategia te está pidiendo. La lava que ya te está haciendo facturar menos de lo que podrías, o perder la confianza de un cliente al que fallas. La caldera que va a estallar en el peor momento. La capacidad que creías tener y no tienes.
La última pregunta que suelo lanzar es esta: ¿por qué no se sentaría un CEO en una conversación como esta? La respuesta de siempre es «porque tiene mucho que hacer». Y la realidad es la contraria: a estas conversaciones los CEOs entran todos. Todos. Porque en cuanto ves que va de asegurar la estrategia y de entender los riesgos, deja de ser un tema de personas y pasa a ser un tema de negocio.
Así que te dejo con una sola tarea para esta semana, sin prisa: asómate a tu volcán. Mira qué lava ya estás pagando. Y, sobre todo, pregúntate qué se está cociendo en la caldera antes de que suba.
Si quieres, lo miramos juntos.
Preguntas frecuentes
¿Qué es la capacidad organizativa?
Es lo que un equipo es realmente capaz de entregar para cumplir la estrategia de la empresa. Se mide por el bienestar y la aportación de cada persona, no por el número de puestos ocupados.
¿Por qué tener la plantilla completa no garantiza la capacidad?
Porque la capacidad real depende de cómo está cada persona, de la claridad sobre su rol y de si suma o resta energía al equipo. Se puede tener el organigrama lleno y la capacidad medio vacía.
¿Cómo se mejora la capacidad organizativa de un equipo?
Situando a cada persona en un mapa de bienestar y aportación, identificando a quién se le exige de menos y a quién se le cuida de menos, y gestionándolo con un sistema, no de forma improvisada.
¿Qué relación tiene la capacidad organizativa con el negocio?
Directa: una capacidad insuficiente en un equipo crítico se traduce en pedidos sin entregar, proyectos rechazados o clientes perdidos. Es una cuestión de gestión de riesgos, no solo de recursos humanos.
Artículo publicado originalmente en LinkedIn Pulse.
