Reproducimos la entrevista a Ignacio Barriendos (b2b recruitment) de Jorge Murcia publicada el 21 de octubre de 2019 en el diario El Correo bajo el título «El plan estratégico de las empresas vascas debería estar basado en el talento» https://www.elcorreo.com/economia/tu-economia/plan-estrategico-empresas-20191025171344-nt.html
Ignacio Barriendos – Experto en Gestión Estratégica de Personas y Talento
Barriendos advierte de que contar con un buen equipo de ventas es vital para las compañías que se dedican a vender su producto a otras
JORGE MURCIA.Sábado, 26 octubre 2019, 23:01
Para las empresas B2B -las que venden sus productos a otras compañías, no al consumidor final- la diferencia entre presentar números negros o rojos puede estar en contar o no con un buen equipo de ventas. Son el tipo de empresas que más abundan en Euskadi -o al menos las más potentes- así que su principal estrategia «debería estar basada en el talento». Así lo cree Ignacio Barriendos, experto en Gestión Estratégica de Personas y Talento B2B que esta semana ha participado en el Foro Empresa Competitiva organizado por la Facultad de Empresariales de Mondragon Unibertsitatea. Su experiencia al frente de empresas especializadas en selección y desarrollo de perfiles orientados a la relación con el cliente le lleva a concluir que sólo el 8% de los directores generales consideran a sus equipos de recursos humanos parte fundamental del plan estratégico de la compañía.
-‘La clave para vender es contratar mejor’, es uno de los puntos de partida de la teoría que expone en sus charlas. Contratar mejor, ¿a quién?
-En un entorno entre empresas la venta no depende de una persona, sino que en este tipo de procesos están involucradas de media cinco: director general, director financiero, director de compras, responsable de soporte y vendedor. Con lo cual el cliente conoce a cinco personas clave en esa venta. Cuando nos sentamos a vender a un cliente hay tres cosas que entran en juego. Una es nuestro producto; otra es la reputación de la empresa; y otra es el vendedor que nos está representando. Este último representa más del 50% de la decisión de compra del cliente.
-Afirma usted también que la diferencia entre seleccionar bien o seleccionar mal tu equipo puede hacer que los resultados de tu empresa sean rojos o negros. ¿Realmente es tan trascendental?
-Un ejercicio que me gusta hacer con directores es hacerles calcular cuánto les cuesta equivocarse a la hora de seleccionar al director de ventas y tenerle durante un año dentro de la empresa. Ya no es el salario, ni los impuestos que paga por él, sino qué impacto ha tenido en todas las reuniones comerciales en las que ha representado a nuestra marca, qué impacto ha tenido dentro del equipo interno; cuánto del talento que había en ese equipo se ha frustrado porque ese vendedor no era como tenía que ser… Al final los ratios hablan de que cuando nos equivocamos al contratar perdemos un mínimo de tres salarios, y los números pueden llegar hasta los siete. La diferencia de resultados teniendo un equipo de ventas adecuado o mal seleccionado, marca el devenir de tu compañía.
-Los departamentos de recursos humanos siguen siendo la ‘Cenicienta’ de muchas empresas.
-Preguntas a los grandes empresarios qué es lo más importante en el mundo de la empresa y todos van directos a la parte de las personas. Les haces la siguiente pregunta, que es: ¿tu agenda realmente está basada en esa importancia de las personas? La respuesta muchas veces es no. Si entendemos que las personas son lo más importante de las empresas, sobre todo en entornos B2B, tenemos que lograr que nuestra agenda lo refleje.
-¿Esto vale solo para las ventas de las empresas que venden a otras empresas, o también para las que venden al consumidor final?
-Es relevante para todas, porque al final las empresas son personas y es lo que da carácter a la compañía. Pero en entornos B2B tu equipo de ventas tiene una mayor exposición a los clientes que en el B2C, donde la representación de la venta es un escaparate, una tienda, un portal ‘online’… Muchas veces ni siquiera necesitas tener interacción con el cliente. Pero entre empresas, donde el cliente asume un riesgo enorme de que le despidan si se equivoca a la hora de comprar, la gente que acompaña esa venta es mucho más relevante.
-¿Y cómo ve a las empresas vascas en ese sentido?
-Hay una lectura muy interesante. El País Vasco siempre ha sido una referencia a nivel industrial y empresarial. Podemos decir que el mayor PIB que se mueve responde al B2B. Si asumimos además que el talento tiene un impacto directo en la cuenta de resultados de esa compañías que venden a otras empresas, podemos concluir que el plan estratégico del País Vasco debería estar basado en una estrategia de talento. Si nosotros aseguramos a la empresa vasca el talento, seguirá triunfando. Porque lo bueno del País Vasco es que se puede hablar de seguir triunfando. A nivel industrial, de fabricación, optimización, tecnológico es muy potente, y lo que tenemos que asegurar es seguir vendiendo bien. Porque lo que viene en el futuro es escasez de talento y las empresas tienen que asegurárselo. Tienen que ponerse guapas para que el talento quiera casarse con ellas.
-¿Qué cree que hacen mal las empresas al elegir a sus vendedores?
-No es una sola cosa. Lo que llevo observando desde hace muchos años es que si tu definición estratégica no está bien hecha, todos los procesos que nacen de ella van a estar, por lo menos, ligeramente equivocados. Sólo el 8% de los directores generales que he entrevistado consideran a sus equipos de recursos humanos parte fundamental de la consecución de su plan estratégico. Cuando les pregunto si creen que el departamento de recursos humanos ha aportado algo a los números del año, el 92% dicen que no, porque históricamente ese departamento ha sido sólo de soporte. Y eso es porque desde hace muchos años no le exigimos al departamento de recursos humanos lo que hay que exigirle.
-¿Y qué es?
-Lo primero es que entienda el negocio. A partir de ahí será capaz de analizar lo que se le está pidiendo a cada uno de los departamentos y pensar en temas estratégicos y no sólo en las tácticas. ¿Y por qué se selecciona mal? Porque no está bien definida la estrategia, y eso hace que los puestos y las necesidades de cada departamento no estén bien definidos. Eso lleva a que las cualidades que vamos a buscar no son las que realmente necesitamos. Y se selecciona mal porque no somos más estrictos en el proceso de selección.
-¿Qué tiene que tener un vendedor B2B hoy en día que no haya tenido hasta ahora?
-Lo fundamental es analizar tu entorno, entender que las personas son lo más volátil del mundo. Primero tienes que hacer un ejercicio interno de qué es lo que necesitas. Lo bueno es que las estructuras B2B es que al final las prioridades son transversales a las industrias y se puede concluir que lo que seguro que te va a venir bien es gente autoexigente. Es decir, que no haya que controlarla. Gente muy curiosa, porque para ayudar a tu cliente necesitas conocer su entorno. Sólo así va a poder ofrecerle lo que necesita. Y mano izquierda. En entornos volátiles y complejos necesitas gente capaz de alinear las necesidades del cliente con las particularidades de la empresa.
-¿La clave está en que el negocio B2B se basa no tanto en vender un producto, sino un servicio completo, y que ahí cobra importancia la figura del vendedor?
-Los clientes, pasado un año, no valoran ya la razón por la que nos compraron, porque ya se han acostumbrado. Y eso exige un desarrollo y una necesidad constante de estar aportando. Es importante definir de qué manera podemos hacerlo. Todo esto tiene que ver con inversiones en I+D, con vendedores que sean capaces de aportar claves y soluciones a nuestros clientes
-Dice un compañero suyo del ramo, Óscar Torres, que ‘hay que educar al director general, no al vendedor’. ¿Está de acuerdo?
-Absolutamente. Me preguntabas qué hacemos mal en selección. Esto es una consecuencia de algo que está mucho más arriba, que es la definición estratégica de la compañía, que al final viene representada por ese director general. Entonces, cuando concluimos que es una consecuencia, hay que ir a la raíz, que está en el director general. Es la gente capaz de generar un cambio.
-Por su experiencia con las empresas, ¿qué le dicen?
-Son conscientes de que les falta algo, pero no saben el qué. Sólo aquellas que puedan asegurarse el talento tienen futuro. Y se están centrando en que el talento esté bien cuidado para retenerlo, pero es algo que se está quedando caduco. La gente ya no sólo quiere dinero. En el pasado los trabajadores se movían por dinero. Hoy día casi asumen que pueden elegir dónde trabajar. Se mueven por otras cosas: flexibilidad, porque me entienden, me ayudan, me dan libertad… Incluso esto está quedando caduco. Te diría que la gente ya no exige dinero ni flexibilidad porque asumen que la van a tener. Te exige propósito. Significa levantarte por la mañana no por lograr que tu departamento venda tanto, sino porque sabes que tu empresa va a contribuir de alguna manera al mundo. La cuestión es que el mundo capitalista no está basado en las necesidades intrínsecas de las personas.
«El plan estratégico de las empresas vascas debería estar basado en el talento»
