En cualquier relación personal o profesional autonomía significa dotar a la persona de recursos y capacidades para tomar decisiones. Bajando al terreno laboral, la autonomía permite al empleado hacer su trabajo y sentir:
- Que es único y relevante
- Que es dueño de lo que hace
- Que forma parte de un propósito común, el de la empresa a la que se siente unido
- Que es responsable de su eficacia y de la eficacia colectiva
La autonomía crea las condiciones adecuadas para que el empleado pueda hacer su trabajo, se sienta importante y responsable de lo que hace y de lo que ello implica para la organización y sus clientes. La autonomía aumenta la responsabilidad, la satisfacción y la productividad de un empleado.
¿Cómo damos autonomía al empleado sin sentir que perdemos el control del negocio?
Hablando, llegando a un acuerdo y formalizándolo. Hay que explicar lo que queremos. La meta y el por qué. No podemos confundir autonomía con indefinición. Definir la meta (la cantidad, el objetivo) es un acuerdo al que llegamos juntos y que se formaliza en forma de objetivo. Es importante recordar al trabajador que valoramos quién es y cómo trabaja y que confiamos en su criterio para llegar a la meta.
Tanto si trabajamos a distancia como de forma presencial, la autonomía que concedemos al empleado debe ser reforzada por el mando al que reporta y, a su vez, alineada con la cultura que emana de la dirección. Sin embargo, nos encontraremos que, en algunos casos, el liderazgo necesitará ser adaptado o actualizado a las circunstancias del momento en que vivimos.
¿Cómo ayudamos a evolucionar a los líderes?
En momentos como el actual, donde la «nueva realidad» impone cambios repentinos y nos rompe los esquemas, puede que detectemos que hay líderes que no están cómodos con esta forma de trabajar, ya sean directivos o mandos intermedios.
Para analizar el punto de partida y tener claro sobre qué aspectos trabajaremos con ellos partiremos de la figura del director general, al que analizaremos con unas sencillas preguntas:
- ¿En qué cree y cuál es la visión del director general?
- ¿Fomenta la colaboración?
- ¿Estimula el liderazgo participativo?
- ¿Alimenta el espíritu de compromiso que hemos vivido estos meses por parte de esos empleados que lo han dado todo por su empresa?
- ¿Da confianza a sus mandos y pide que estos se la den a sus equipos?
- ¿Promueve y cumple con el sistema de colaboración acordado?
Desde el ejemplo que debe ser el director general para todos incentivaremos en el resto de la plantilla las actitudes y comportamientos que nuestra organización precisa para adaptarnos a la nueva realidad. Los jefes de equipo y los directivos pueden necesitar apoyo o formación para llevarles al nuevo estilo de gestión.
¿Hasta qué punto otorgamos autonomía? La experiencia de Ignacio Barriendos
Muchos mandos sienten que la autonomía es sinónimo de pérdida de control, cuando en realidad aporta más de lo que creemos. Un ejemplo típico es la resistencia al teletrabajo. Pero llega un virus y trastoca tu esquema mental. ¿Qué hacemos para calmar las aguas en ambos extremos?
En palabras de Ignacio Barriendos, fundador de Grupo Binternational y Do Good, debemos establecer con cada empleado acuerdos y objetivos claros en los que ambos creemos. Los objetivos tienen sus indicadores lagging para lo hecho y leading para lo que viene. Son la brújula para que el trabajador sepa qué se espera de él y para que el directivo entienda el progreso. La comprobación del cumplimiento de sus hitos, en su opinión, no debe ser trimestral ni mensual, sino semanal. Por tanto, establecer reportes semanales orienta al empleado y le permite actuar con autonomía; y da tranquilidad al mando, que conoce el nivel de cumplimiento en todo momento.
¿Qué conseguimos cuando otorgamos autonomía controlada? Alineamos al empleado con los objetivos empresariales, marcamos el camino, pero no la forma de llegar; asumimos y exigimos responsabilidad y ahorramos esfuerzo y energía porque tenemos un sistema, un plan de compensación que nos ayuda.
La autonomía como forma de trabajar es aplicable a cualquier trabajador comprometido y motivado, esté en el puesto que esté.
¿Y qué hacemos con nuestro antiguo Plan de Compensación?
Lo primero: recuerda los objetivos comerciales y no comerciales que fijamos a final de 2019. Casi seguro que ya no tienen validez. Si después de marzo de 2020 no te has puesto manos a la obra con ello, tienes un problema.
Actualizar un plan de compensación es una oportunidad, especialmente en un momento como este. Es una oportunidad de conducir el comportamiento de tu plantilla y hacerlo a través de objetivos que impactan el negocio. Recuerda los requisitos que tu plan de compensación debe cumplir:
- Debe estar adaptado a la situación actual.
- Debe definir qué es el éxito en este momento para cada uno de los roles.
- Debe contemplar el corto plazo y, en la medida de lo posible, plazos más extensos.
- Debe ser fácil de entender.
- Debe estar testado para evitar compensar por lo que no aporta valor.
Si necesitas orientación para conseguir más autonomía en tus empleados, evolucionar el liderazgo de tus mandos o crear un nuevo plan de compensación, contacta con nosotros. En Grupo Binternational somos especialistas en impulsar la transformación estratégica de los Recursos Humanos y estamos a tu disposición para ayudarte
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