La selección de personal en el país galo presenta algunas características que es preciso conocer antes de comenzar un proyecto allí. Bruno J. Bénavail es Country Manager de Grupo Binternational y es un perfecto conocedor del mercado laboral en Francia.
Bruno, ¿Francia es un mercado que busca empleo proactivamente o, por el contrario, el recruiter debe conquistar al candidato para que cambie de trabajo?
A lo largo de mi experiencia he podido identificar a tres clases de personas:
- Personas que quieren evolucionar rápidamente y que después de entre año y medio y tres años en su empresa quieren cambiar si no hay oportunidades internas y a quienes les animan los objetivos de carrera y la mejora salarial.
- Personas más tranquilas que, ante todo, quieren un trabajo que les procure serenidad, buenas relaciones con sus colegas, un salario suficiente para satisfacer sus gastos habituales… Conquistar a estas personas es más difícil porque no quieren salir de su zona de confort.
- Y los invisibles. A menudo poseen excelentes perfiles pero están escondidos por razones diversas: conocen su potencial, trabajan muy bien… De hecho, su propia red les permite encontrar buenos trabajos sin problema cuando lo necesitan. Son expertos en sus competencias, con gran capacidad de trabajo, un juicio excelente, etc. Normalmente cuentan con una inteligencia superior a la media y son buenos negociadores. Son los más buscados. Conquistarlos es difícil porque no están en la red, por lo que hay que hacer headhunting.
¿Qué peculiaridades tiene el mercado laboral francés (bandas salariales en comparación con España, tasa de paro, beneficios más comunes que ofrecen las empresas en Francia, disposición para cambiar de residencia, nivel de idiomas…)?
Normalmente las bandas salariales son más altas en Francia pero hay que tener cuidado porque el nivel de impuestos que pagamos es muy alto frente a otros países de Europa y del mundo. A esto hay que sumar las primas o los bonos sobre objetivos cuantitativos y/o cualitativos. También nos podemos encontrar con personas que tienen acciones de sus empresas al 20-30% de su valor y que son bloqueadas durante los primeros cinco años de permanencia en la empresa.
Después, hay que tener en consideración toda la esfera de Compensación y Beneficios, que solamente existe en grandes empresas internacionales y que se encarga de los temas vinculados con la estrategia salarial de los empleados y todas las ventajas apropiadas (coche y escuela para niños si son expatriados, casa, apartamento…). Esta es una herramienta estratégica y por eso los directores de Compensación conocen a su competencia y lo que ofrece para atraer a los mejores.
Pero normalmente hablamos de coche, tarjeta de gasolina, bonos, smartphone, portátil, tarjeta de crédito en el caso de comerciales o ejecutivos… Lo que se conoce como “beneficios en especie». Existen empresas que proporcionan hasta 5 semanas de vacaciones con un descuento del 80-90% (en un viaje de 3000€ pagaríamos 300€) y billetes de avión y ferrocarril para empleados y sus familias (sobre todo en las relacionadas con el sector turístico).
Por otro lado encontramos la formación. Cada empleado acumula 20 horas de formación anual que debe utilizar en aspectos que sirvan al empleado y a su empresa: desarrollo personal, idiomas… Incluso jardinería o yoga. Y, además, cada empresa permite a sus empleados (porque es obligatorio en Francia) tener al menos un complemento a la Seguridad Social que se llama aquí une mutuelle d’entreprise. La empresa abona normalmente entre un 40 y un 70% del coste y el resto es abonado por el asalariado.
¿Cuáles son los periodos de preaviso más habituales en Francia cuando un candidato comunica que se marcha de su empresa?
Casi siempre hablamos de 3 meses para los ejecutivos dependiendo de los acuerdos colectivos de las empresas para las que trabajan. Para los empleados cualificados u otros estatutos como los agentes de maestría (ubicados entre el ejecutivo y el empleado clásico en función de su formación) oscilará entre uno y tres meses. El resto puede avisar desde 15 días hasta dos o tres meses. Habrá que considerar la situación interna de la empresa para que un empleado/ejecutivo renuncie y tenga la autorización de sus superiores para marcharse con un menor periodo de preaviso.
Hablabas de los impuestos. ¿Cómo es el mercado laboral francés en término de tributación? ¿Los impuestos son altos?
En una base de salario bruto en la hoja de pago hay que añadir entre el 25 y el 30% de cargas para saber exactamente cuánto cuesta realmente un asalariado a su empresa. Después entre un salario bruto y neto, hay que restar entre el 21-25% de cargas sociales y patronales suplementarias. Pero no se acaba aquí: una vez al año, hay que declarar todos los ingresos anuales recibidos por una persona: es decir, que además de las tasas anteriores, hay que contar un 10-12% suplementario de impuestos que pagar sobre los ingresos anuales totales…
En mi opinión, los franceses dedican entre el 60 y el 65% de sus ingresos al Estado y la tasa de paro todavía es bastante alta (un 9% según la INSEE y el Gobierno, cifra que puede ser aún mayor si tenemos en cuenta que los demandantes de empleo que están realizado cursos formativos no son incluidos en esta tasa).
Además de todo lo anterior, si una empresa desea comenzar su actividad en Francia, ¿a qué otros retos se va a enfrentar (legales, sociales, políticos…)?
Tenemos una historia social muy dura aquí, desde finales del siglo XIX, basada en huelgas terribles que pueden paralizar el país en sus transportes, servicios médicos y sociales. Los sindicatos tienen una presencia fuerte. Las leyes para la creación de empresas y en todo lo que concierne al trabajo (tiempos, contratos) son más que pesadas. Es como si a la administración francesa le divirtiese poner «palos en las ruedas» en la iniciativa individual y bloquear las decisiones rápidas. Muchas de las leyes francesas continúan sin ser adaptadas a nuestra realidad y son más que antiguas (algunas están fechadas a principios del siglo XIX y su origen es el periodo napoleónico) al contrario que en los países anglosajones.
Aún así, tener una sede en Francia es bueno: una firma en París tiene buena reputación cuando quieres integrar el mercado europeo, aunque es otros países puede ser más fácil. Estrasburgo puede ser también una buena ubicación, aunque normalmente París suele ser la elegida.
Volviendo a la selección de personal, ¿dirías que las empresas francesas tienen una cultura corporativa muy marcada?
La “cultura de empresa” tal como nos la enseñaron los profesionales y profesores en escuelas superiores de comercio hace veinte años está, poco a poco, disminuyendo a causa de las nuevas generaciones que llegan en el mercado laboral. Se trata de las generaciones Y y Z, que imponen rupturas de mentalidades y comportamientos con las generaciones pasadas (generación X). Pero todavía se encuentran culturas corporativas fuertes (en sectores como el farmacéutico, automoción, industria pesada, nuclear, metalurgia, defensa y aeronáutica…) depositarias de antiguos modos de funcionamiento que tienen dificultades para actuar de manera flexible y para adaptarse a las nuevas maneras de interactuar entre personas.
En definitiva, hay un verdadero problema en Francia, y en España también. Las empresas raramente dan oportunidades a candidatos que no tienen una experiencia similar a la que piden. Casi siempre quieren una experiencia en el mismo puesto y en el mismo sector. Eso provoca un círculo vicioso de las mismas competencias e incompetencias en la persona. Es muy difícil hacer entender a las compañías que hay también un gran potencial en perfiles de otros sectores que tienen una experiencia parecida (como es el caso de las posiciones de back-office por ejemplo, o posiciones técnicas en sectores como Defensa, Aeronáutica, Nuclear o Automoción). Se pierden a personas que tienen una mente más abierta, intercambiables, que vieron otras formas de actuar, otros procesos, otras formas de gestionar.
¿La mayoría de las empresas en Francia siguen esa filosofía antigua?
Las grandes, antiguas. Las start-ups son diferentes. Tienen una personalidad distinta. Sus miembros se mueven mucho, son polivalentes, cambian de empresa a menudo, trabajan por proyectos y tienen nuevas formas de trabajo. Las personas jóvenes son mucho más maduras que nosotros a su edad. Dan importancia a que la Tierra no va bien y los intercambios entre países tampoco. Son más fatalistas pero con cierto positivismo en lo que pueden hacer. Nos están dando lecciones de reaprendizaje a la hora de trabajar juntos porque la red nos situó a 1.000 km de las personas. Hablamos por Skype pero no nos conocemos físicamente. Ahora tenemos redes por todos lados y creo que somos más lejanos. En cambio, las generaciones nuevas se juntan en comunidad pequeñas, se ayudan mucho, comparten juicios, experiencias, actitudes.
Para que los trabajadores trabajen a gusto y sean productivos deben compartir la filosofía de su empresa. ¿Cómo transmites a los candidatos a los que entrevistas la cultura del cliente? ¿Cómo detectas si van a ser compatibles con los valores de su compañía?
¡Bueno, eso es una pregunta trampa! Hay una cosa que no tiene que ser olvidada, y es que un consultor de selección tiene sentimientos, valores… Es un ser humano, ¡no una máquina! A veces, cuando hablas con un potencial cliente, no te gustan necesariamente sus servicios/productos. Entonces tienes que ir más allá: conocer la personalidad de tus interlocutores, las metas internas, los cambios en el futuro que se pueden anticipar, la filosofía interna… Después será tu “propia magia” la que va a operar según tu análisis: hay que identificar qué tipo de temas podrían apasionar al candidato con relación a la empresa cliente y, rápidamente, identificar cuáles son sus motivaciones primarias: dinero, puesto y su entorno de trabajo o más calidad de vida. Es pura psicología: convencer a la persona respetando sus propios intereses y los de la empresa.
Candidatos de un mismo sector pueden estar interesados en la cultura de la empresa o al menos entender algunos procesos internos que ya vieron en su propia compañía. Pero a veces no ocurre así y convencer a un candidato será muy difícil, tendrás que ir mucho más lejos. Las entrevistas siguientes entre la empresa y el candidato serán determinantes para saber la persona será contratada o no. Lo que viene después es puro feeling entre los empleadores y los candidatos.
Por último, nos gustaría saber qué te apasiona de la selección de personal y qué te motiva para seguir buscando a los mejores candidatos.
Sin ningún duda: la pasión de los seres humanos. Es el punto central en la selección de personal. Cada misión es como un mundo desconocido que se abre, tienes que recuperarte cada vez, dejar a un lado tus prejuicios, lo que hiciste ya y que conoces y renovarte permanentemente. Es empezar una nueva aventura que esperas acabar rápida, positivamente y con gran satisfacción para todos los protagonistas: cliente, candidato y tú. La selección de personal abre otras puertas en la área de los recursos humanos como el consejo de dirigentes, el coaching individual o colectivo… Es apasionante realmente, como también lo son todos los asuntos que se desarrollan en los temas vinculados con los recursos humanos como la calidad del trabajo producido en relación a la calidad del entorno de trabajo. Muchos libros son escritos en cuanto al tema del desarrollo personal también y eso nos permite crecer interiormente para después influir e irradiar de buenas ondas a las personas con las que trabajamos diariamente.
Intento hacer mi trabajo correctamente y con humanidad. Para muchos, los candidatos son números y ya está, eres dinero. Si fuiste rechazado por la empresa no se toman la molestia de explicar por qué no sigues en él. En Grupo Binternational siempre respondemos a los candidatos y les explicamos por qué no continúan en el proceso. Además, yo soy muy intuitivo, siento las cosas y hago una labor que algunos denominan profilling. A veces sientes que no es la mejor persona para el cliente aunque el candidato tiene las competencias que necesita.
En Francia leí hace poco un artículo que hablaba sobre cómo hacen las empresas para elegir a las consultoras de selección y proponía crear de manera legal un cuestionario de satisfacción para evaluar el servicio de las consultorías. En Grupo Binternational, al cabo de un proceso realizamos una Encuesta de Satisfacción para conocer qué áreas de mejora debemos trabajar y cómo podemos llegar de forma más efectiva a entender las necesidades de nuestros clientes. Solo así podemos dar el servicio que ellos esperan.
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